Manager de transition supply chain : un métier méconnu, vu de l’intérieur

Combien de jours par an travaille réellement un indépendant de la supply chain ? Gagne-t-il mieux sa vie qu’un salarié ? Faut-il se spécialiser ou savoir tout faire ? Ces questions reviennent en permanence, et les réponses disponibles restent le plus souvent générales, faute de chiffres donnés par ceux qui exercent ce métier encore méconnu.

J’ai donc posé les mêmes questions à 2 personnes qui exercent ce métier tous les jours. Vincent Perrouault, manager de transition et consultant opérationnel, installé près de Rouen, 8 ans d’indépendance derrière lui. Carole Di-Sario, directrice supply chain end to end en management de transition, basée dans la région d’Aix-en-Provence, bientôt 4 ans d’activité.

L’un en Normandie, l’autre en Provence, aux deux extrémités du pays : le choix est volontaire, et il s’est révélé plus déterminant que prévu.

2 entretiens, 2 h 40 d’enregistrement, et un résultat que je n’avais pas prévu : sur la question la plus attendue, celle du revenu, ils ne sont pas d’accord. Cet article restitue de l’intérieur ce que devenir manager de transition supply chain veut dire concrètement, chiffres compris, désaccords compris.

Sommaire

• 2 parcours, 2 régions, 2 façons d’y être arrivé
• Un marché qui se tend
• Gagne-t-on mieux sa vie ? Ils ne sont pas d’accord
• Se spécialiser ou rester ouvert : le deuxième désaccord
• Comment les missions arrivent vraiment
• Ce qu’ils refusent, et pourquoi
• Quand une mission se passe mal
• L’intelligence artificielle change-t-elle le métier ?
• Ce que leur regard dit de la logistique
• Faut-il se lancer ? Ce qu’ils répondent
• Ce qu’il faut retenir
• FAQ

2 parcours, 2 régions, 2 façons d’y être arrivé

Les deux exercent le même métier et n’y sont pas entrés de la même manière. Cette différence explique presque tous leurs désaccords, il vaut donc la peine de commencer par là.

Ils travaillent aussi à deux bouts opposés du territoire, l’un depuis la Normandie, l’autre depuis les Bouches-du-Rhône. C’est rare d’avoir 2 témoignages aussi éloignés géographiquement sur un métier aussi peu documenté, et on verra que le tissu économique autour de soi influe sur ce métier autant que les années d’expérience.

Vincent, 8 ans d’indépendance après 25 ans de salariat

Vincent Perrouault, manager de transition supply chain, a 56 ans. Titulaire d’une licence professionnelle en gestion des opérations logistiques obtenue en alternance, il insiste sur le caractère pragmatique de sa formation.

25 ans de salariat l’ont mené de l’approvisionnement à la planification, puis à la responsabilité d’entrepôts et de plateformes. La restauration collective, l’agroalimentaire, les biens de grande consommation, l’électroménager, le luxe et la grande distribution figurent à son parcours.

Son basculement s’est joué sur une promesse non tenue. À sa prise de poste, 2 chantiers lui sont confiés : reprendre l’entrepôt en main et mener un projet d’implémentation d’un nouveau WMS.

Il découvre 2 semaines de commandes en attente de préparation dans l’entrepôt, et un module d’approvisionnement installé 2 ans plus tôt que personne n’a piloté depuis, avec des seuils de déclenchement devenus faux.

Il passe ses soirées et ses week-ends à remettre un cadre, rédige un premier cahier des charges, rencontre des éditeurs. Au bout de 6 mois, la direction lui fait comprendre que le sujet n’est pas prioritaire et qu’il n’y aura pas de budget.

Il part. Il exerce aujourd’hui sous le nom La Tête sur les Epaules, et son activité se répartit entre le management de transition, qui représente les deux tiers et lui arrive par des cabinets et des plateformes, le conseil opérationnel qu’il vend en direct, et quelques journées de formation par an.

Carole, entrée dans le métier par une opportunité

Carole Di-Sario, elle, n’a pas décidé de devenir indépendante. Elle venait de quitter un poste de directrice supply chain et en cherchait un autre, en CDI.

Des connaissances déjà installées en management de transition lui en parlent. Elle n’est pas convaincue et préfère un poste fixe. Puis une première mission arrive, par relation : 3 mois chez un fabricant d’huiles pour moteurs d’environ 120 personnes, pour épauler un dirigeant qui cumulait la direction générale et les opérations.

Suivront une mission de près de 2 ans chez un grand groupe de boissons, comme directrice des opérations logistiques, puis une mission chez un fabricant de produits de bien-être, et aujourd’hui une PME d’environ 400 personnes.

Entre 2 de ces missions, elle s’est arrêtée volontairement pendant plusieurs mois. Non pas faute de sollicitations, mais parce qu’elle traversait une période où elle se posait la question de ce qu’elle voulait vraiment faire, et qu’elle avait besoin d’un temps de réflexion. C’est une liberté que le salariat n’offre pas, et on verra plus loin qu’elle a un coût.

Ce qu’elle a dû apprendre en urgence n’était pas le métier. C’était le secteur.

Sur sa première mission, elle découvrait en même temps la fabrication d’huiles et la manipulation de produits dangereux, qu’elle n’avait jamais côtoyés.

À ce secteur à absorber en quelques semaines s’ajoute une seconde chose à apprendre, moins visible et plus difficile à nommer : la posture.

C’est un point que l’on ne trouve dans aucune fiche métier : on n’arrive pas dans une entreprise de la même façon selon qu’on y reste 10 ans ou 6 mois, et cette manière d’y être ne s’acquiert pas d’un coup.

Un marché qui se tend

Ils sont tous les deux d’accord sur ce point : le marché du management de transition en supply chain se resserre, pour des raisons qui se cumulent.

Vincent identifie d’abord une arrivée de nouveaux intermédiaires. Des chasseurs de tête, des cabinets de recrutement classiques et des acteurs de l’intérim se positionnent sur un créneau qui n’était pas le leur.

Ensuite, davantage d’indépendants. 2 vagues de cadres expérimentés sont sorties des entreprises ces dernières années, et beaucoup se sont tournés vers la transition. Carole décrit le même phénomène, avec une cause structurelle.

Le troisième facteur est le plus concret : les décisions clients ralentissent. Vincent raconte une feuille de route validée sur un chantier d’un an, qui remonte à la direction et n’en redescend jamais. Ailleurs, une urgence affichée sur un site en difficulté, une disponibilité exigée le soir même, puis 2 semaines de silence.

Carole a vécu exactement la même lenteur sur sa mission en cours : première rencontre avec le client début mai, accord donné à la mi-juillet. 2 mois et demi entre l’intérêt et la signature.

Elle relie ce ralentissement au climat économique et politique, sans prétendre en faire une loi. Quand l’incertitude domine, les entreprises ne prennent pas de manager de transition, sauf contrainte majeure.

Elle est d’ailleurs prudente sur ses propres conclusions, et le dit plusieurs fois pendant l’entretien : son parcours ne lui permet pas de généraliser. Cette prudence est en soi une information sur le métier. Personne ne dispose d’une vue d’ensemble du marché.

Des missions qui changent de nature

Vincent observe en revanche une recomposition de la nature des missions. Le remplacement d’un dirigeant parti en urgence, qui représentait historiquement la moitié du marché, recule nettement. 2 typologies progressent : l’intervention d’urgence sur une situation dégradée, et la transformation de fond, réorganisation de flux ou changement d’outil.

Il attend 2 évolutions. La première concerne les PME de taille moyenne, celles qui n’ont pas l’habitude de faire appel à quelqu’un de l’extérieur. Selon lui, elles vont s’y mettre, moins pour déléguer que pour aller chercher un regard neuf et des compétences qu’elles n’ont pas en interne, quitte à ne retenir qu’une partie des recommandations.

La seconde évolution, c’est le temps partagé. Aujourd’hui, il intervient presque toujours à temps plein chez un client. Demain, la même mission pourrait se faire à raison de 3 jours par semaine sur une période plus longue, ce qui la fait entrer dans le budget d’une PME.

Cela fonctionne sur un projet de transformation. Beaucoup moins sur un poste opérationnel, qui demande d’être présent tous les jours.

Gagne-t-on mieux sa vie ? Ils ne sont pas d’accord

C’est la question que tout le monde pose, et c’est là que les 2 réponses divergent le plus franchement.

Vincent avance un écart de 25 à 30 % en faveur de l’indépendance. La précision compte : il compare sa rémunération réelle, une fois le chiffre d’affaires transformé en revenu, à son ancien salaire. Ce n’est pas une comparaison entre un taux journalier et un salaire brut.

Il rappelle spontanément que cet écart doit absorber les périodes sans mission, les congés et les arrêts maladie.

Carole arrive à la conclusion inverse.

Les deux ont raison, et l’explication tient en une variable : le nombre de jours facturés dans l’année.

Vincent se fixe un objectif de 150 jours facturables par an. Sur 8 ans, sa plus mauvaise année s’est arrêtée à 130 jours, sa meilleure a dépassé 220. Entre les deux, à prix de journée identique, le revenu annuel varie de 40 %.

Carole le confirme par l’autre bout. L’année de sa mission longue, elle a gagné nettement plus qu’en salariat. Mais son parcours a aussi compté cette pause de plusieurs mois, volontaire celle-là, et une période où les missions annoncées n’aboutissaient pas, le client renonçant en cours de route.

Autrement dit : la comparaison avec le salariat ne dépend pas du tarif, elle dépend du taux de remplissage. Un indépendant dispose d’environ 250 jours ouvrables, et chaque jour qu’il ne facture pas, congés et intermissions compris, est payé par ceux qu’il facture.

Le prix, en direct et via un intermédiaire

Aucun des deux ne donne de taux journalier moyen dans l’entretien. Vincent donne en revanche 2 repères précis sur son activité de conseil vendue en direct.

Un diagnostic court se facture quelques milliers d’euros, de l’ordre de 5 000. Et un nouveau client règle 40 % d’acompte avant qu’il ne mette les pieds dans l’entreprise.

Carole soulève de son côté un point que peu d’indépendants formulent aussi honnêtement : quand elle a vendu en direct, sans intermédiaire, elle a appliqué le même prix que via un cabinet.

La marge de l’intermédiaire disparaissait pourtant. Avec le recul, elle se demande si elle n’aurait pas dû demander davantage, tout en reconnaissant qu’elle avait déjà le sentiment de demander une somme conséquente à l’entreprise.

C’est un piège classique du passage à l’indépendance, et il est plus psychologique que commercial.

Entre le prix client et le taux journalier, un sujet à part entière

Reste une question que l’entretien n’avait pas abordée : ce qui se joue entre le prix payé par le client et le taux journalier versé au consultant. Vincent l’a envoyée par écrit après coup, en précisant d’emblée qu’elle mériterait une publication à elle seule.

Les pratiques varient d’un intermédiaire à l’autre, parfois fortement, pour des profils comparables. Ce qui l’intéresse dans cette variation n’est pas le pourcentage en lui-même, mais ce qu’il recouvre :

La vraie question, alors, n’est plus le taux mais ce que l’intermédiaire apporte au client comme au manager, et la capacité du marché à le rendre lisible. Sujet pour une autre fois.

Se spécialiser ou rester ouvert : le deuxième désaccord

Vincent défend une position tranchée, et c’est le conseil sur lequel il insiste le plus.

Il revendique 2 expertises, pas une de plus : l’approvisionnement et la gestion de stock d’un côté, le management et l’optimisation de sites logistiques de l’autre. Le transport et la data sortent de son périmètre, et il renvoie ces sujets à des confrères.

Son raisonnement : le client doit pouvoir se dire que cette personne a déjà rencontré son problème.

Carole a entendu l’argument pendant l’entretien, et elle ne l’a pas balayé. Elle l’a situé : à ce stade de son activité, elle n’a pas encore, contrairement à Vincent, la latitude de trier les missions qui se présentent. Ce qu’elle refuse n’est donc pas un domaine, c’est une incompétence.

Le désaccord n’est donc pas doctrinal, il est arithmétique. 8 ans d’activité contre bientôt 4, une notoriété installée contre une notoriété en construction, et surtout un tissu économique local très différent.

Les deux ne rencontrent d’ailleurs pas la même contrainte géographique. Vincent est sollicité depuis toute la France, du sud de Lyon à la région parisienne, et régule par une limite de trajet plutôt que par un périmètre. Carole se heurte à la densité d’entreprises autour d’elle.

La leçon utile n’est ni « spécialisez-vous » ni « acceptez tout ». Elle est que la stratégie dépend d’un paramètre que le candidat à l’indépendance mesure rarement avant de sauter le pas : la densité d’entreprises de taille suffisante à moins de 3 heures de chez lui.

La limite de déplacement, une règle que les deux ont fixée

Vincent a appris cette règle à ses dépens, sur une mission de 6 mois loin de chez lui : départ le dimanche midi, avion, arrivée le soir pour être au travail à 7 heures le lundi, retour dans la nuit du vendredi au samedi. Son mot : « ça m’a laminé. »

Depuis, il s’en tient à 3 ou 4 heures de trajet maximum, arrive le lundi en fin de matinée, repart le vendredi midi et travaille dans le train. Il l’annonce dès l’entretien, et a déjà refusé une mission sur ce seul motif.

Carole raisonne différemment : ce n’est pas la durée qui compte, c’est l’organisation. 4 à 5 heures de trajet ne la dérangent pas si elle peut arriver le lundi en fin de matinée et repartir le vendredi après-midi. En revanche, une destination mal desservie, qui mange le samedi et le dimanche, n’est pas jouable.

Comment les missions arrivent vraiment

Sur ce point, les 2 témoignages se superposent presque mot pour mot. Et ils contredisent l’intuition de la plupart de ceux qui envisagent de devenir manager de transition en supply chain.

La prospection à froid ne fonctionne pas

Vincent avait 2 peurs en se lançant : l’administratif et le commercial.

La première s’est révélée surestimée. 1 année de portage salarial, puis une comptable qui a créé sa société en 48 heures, et la charge s’est avérée comparable au temps que passe un cadre de grand groupe sur ses notes de frais. Sans stock ni immobilisation, il n’y a pas grand-chose à gérer.

La seconde s’est révélée fondée, mais pas là où il l’attendait. Il s’est formé à la prospection à froid, l’a appliquée comme une recette, et s’est pris, selon ses mots, « des râteaux monstrueux ».

Ce qui a marché, c’est le réseau. 2 déclencheurs la même année. Un ancien patron qui le rappelle un mois après son lancement, après avoir vu ses publications, et lui confie une mission de 4 mois. Et une soirée à la chambre de commerce organisée en carrousel, où l’on change de table à chaque plat.

Bilan de la soirée : 15 cartes de visite distribuées, 3 rendez-vous obtenus, une mission signée. C’est ce soir-là qu’il a compris comment fonctionnait son marché.

Le groupe informel, l’outil que les deux utilisent

Détail frappant : interrogés séparément, les deux décrivent exactement le même dispositif, un groupe de discussion informel avec d’autres indépendants du métier. Ils se connaissent via LinkedIn, où ils ont déjà eu l’occasion d’échanger, sans se fréquenter en dehors.

Vincent y compte une quinzaine de confrères, avec 2 usages : appeler quelqu’un qui a déjà rencontré un problème technique précis, et se repasser des missions quand l’alignement ne se fait pas, par exemple un client prêt et un consultant indisponible.

Carole appartient à un groupe équivalent, qu’elle n’a pas créé elle-même. Elle a suivi, pendant une mission, un bootcamp consacré au management de transition, et c’est l’organisateur qui a ouvert le groupe WhatsApp à l’issue de la formation.

On y sollicite des conseils, on y fait circuler les missions dont on a connaissance, ce qui est un vrai plus. Elle y a posé une question de nature juridique et a reçu plusieurs réponses.

En revanche, tous deux relativisent les clubs d’affaires formels. Vincent en a testé sans conviction.

Carole co-préside pourtant un club du réseau WinOrWin, et son analyse est sans détour : elle n’y trouvera pas de mission, elle y va pour le plaisir et pour garder un lien social entre deux missions.

Elle attend davantage de l’association professionnelle dont elle fait partie, IP4.0 Industrie Performance 4.0, qui intervient en support aux industriels pour les aider à déployer des solutions digitales et d’intelligence artificielle. Plus proche de son domaine, donc plus susceptible de produire des contacts utiles.

Ce qu’ils refusent, et pourquoi

Interrogés séparément sur la même situation, ils donnent la même réponse.

La situation : un client a fait réaliser une étude par un grand cabinet de conseil, en sort un rapport de 70 pages, et demande à l’indépendant de le mettre en œuvre.

Pour Vincent, c’est un signal d’alerte. Il commence toujours par son propre diagnostic. Sur le cas qu’il cite, la cartographie des flux du rapport ne correspondait pas à ce qu’il a constaté sur le terrain.

Carole, à qui j’ai soumis la même situation sans lui dire ce qu’il en avait pensé, répond dans les mêmes termes.

Elle ajoute une objection pratique que Vincent n’avait pas formulée : si l’on est en désaccord avec ce que préconise le rapport, que fait-on ?

Elle est aussi la seule des deux à préciser dans quelles conditions elle accepterait quand même. Si cela fait un moment qu’elle n’a pas de mission, parce que, dit-elle, elle a besoin de remplir son frigo comme tout le monde. Cette honnêteté-là éclaire mieux le métier que beaucoup de discours.

Le cadrage, et la façon dont on est présenté

Vincent exige de savoir comment il sera présenté aux équipes. Si le client envisage de le présenter comme le nouveau responsable, sans mentionner qu’il est en mission, il refuse.

Il en assume le revers : certains se diront qu’il ne sera là que 6 mois. Il préfère ce risque, et demande en contrepartie que la direction précise clairement son niveau d’autorité.

Carole a rencontré des situations où le statut était annoncé clairement, et où le mot lui-même n’évoquait rien aux équipes. C’est alors à elle d’expliquer.

Elle décrit une difficulté supplémentaire quand la mission porte un titre de direction avec du management hiérarchique. L’arrivée d’un manager de transition est spontanément lue comme une manière de faire le ménage dans les équipes, c’est-à-dire de licencier ceux dont l’entreprise veut se séparer. Pas un plan social, qui serait d’une tout autre ampleur, mais un tri.

Elle précise que cette lecture est fausse. Aucune de ses missions n’a consisté à organiser des départs. Une entreprise le lui a demandé, elle a refusé, et elle n’y est pas retournée.

Prendre des décisions qu’on ne verra pas aboutir

Diriger une fonction pour quelques mois, en engageant l’entreprise bien au-delà de sa présence, pose une vraie question. La réponse de Carole est la plus claire de tout l’entretien.

Elle passe par une image, celle du dépannage informatique. L’informatique n’est pas son métier, c’est une comparaison. Mais elle dit exactement ce qui sépare une mission de transition d’un simple remplacement.

Quand une mission se passe mal

Chacun a raconté la sienne. Les 2 récits se ressemblent, et la leçon qu’ils en tirent est la même.

Vincent n’a interrompu qu’une seule mission en 8 ans. Le client n’a retenu aucune de ses propositions, certaines zones du site lui restaient fermées et les données lui parvenaient systématiquement retraitées. Il a alerté son directeur de mission, puis mis fin à l’intervention.

Sa conclusion porte sur le cadrage initial. Depuis, il prend des notes horodatées pendant les échanges et n’hésite pas à demander un quart d’heure pour reprendre le cadre en cours de mission.

Il a ajouté un second garde-fou : rencontrer systématiquement les opérations et les ressources humaines avant d’accepter, et vérifier qu’il entend le même discours des deux côtés.

Carole a connu une mission tendue de bout en bout, en désaccord permanent avec la direction. Elle la qualifie sans détour d’échec. Ce qu’elle en retient ne concerne pas le client, mais elle-même.

Elle avait senti, dès l’entretien, que le courant ne passait pas avec les dirigeants. Elle n’avait rien d’autre en réserve, elle y est allée.

Vincent raconte de son côté avoir refusé un projet qui l’intéressait beaucoup, 1 an de travail sur la refonte d’une organisation logistique. Pendant la visite, le dirigeant lui a parlé de ses équipes sur un registre exclusivement affectif. Il a compris qu’il devrait arracher chaque décision.

Les deux disent donc la même chose, par 2 chemins différents. Le risque principal du métier ne se situe pas pendant la mission, mais avant : dans ce qu’on accepte.

L’intelligence artificielle change-t-elle le métier ?

Ils s’en servent tous les deux au quotidien, sans y voir pour autant une révolution. Mais l’un des deux avance un argument qui mérite d’être connu de tous ceux qui envisagent ce métier.

Carole l’utilise pour vérifier des hypothèses et produire des documents plus vite. Elle y voit un gain d’efficacité, sans plus.

Avec une limite qu’elle pose d’emblée : aucune information sensible n’entre dans l’outil, ni nom de personne, ni nom d’entreprise. La confidentialité est une notion importante dans ce métier, et elle ne s’échange pas contre un gain de temps.

Sa vraie observation est ailleurs.

La distinction est fine et elle vaut pour beaucoup de métiers : ce qui résiste à l’automatisation n’est pas le livrable, c’est la présence et la mise en œuvre auprès des équipes.

Vincent, qui se dit sceptique sur le discours ambiant, distingue 3 situations chez ses clients.

• La prévision de la demande, sur des marchés de grande consommation, est ce qui l’a le plus convaincu : on s’approche de la prédiction. Il précise que ce n’est pas transposable à des ventes de biens unitaires.

• L’implantation du picking dans un système de gestion d’entrepôt le laisse partagé. Il rappelle qu’un gestionnaire de stock faisait déjà son analyse tous les 3 mois et réimplantait la zone en quelques heures. Le paramétrage amont reste déterminant.

• La simulation de flux, en production comme en entrepôt, l’impressionne franchement : tester l’ajout d’un poste ou d’une machine et voir le résultat immédiatement change la façon de décider.

Pour lui-même, il l’utilise en discussion, jamais en copier-coller, et pour synthétiser ses entretiens de diagnostic. Là où il passait une demi-journée à reprendre un cahier de notes, il travaille désormais par fichier et par processus.

Sa réserve est une règle de méthode : garder son libre arbitre, et savoir dire à la machine qu’elle se trompe.

Ce que leur regard dit de la logistique

2 personnes qui entrent chaque année dans des entreprises différentes accumulent une vision du secteur que personne n’a de l’intérieur d’une seule société. C’est peut-être la partie la plus utile de ces entretiens, y compris pour ceux qui n’envisagent pas du tout l’indépendance.

La logistique reste mal comprise, la supply chain progresse

Carole fait une distinction que Vincent partage.

Elle raconte ce qu’elle répondait à ses équipes logistiques quand elle était en poste : oui, vous mettez des produits dans des cartons et des cartons dans un camion. Sauf que lorsque le client reçoit sa commande, la première chose qu’il voit, c’est ce travail-là. Pas la qualité du produit. Et c’est ce qu’il jugera le plus vite.

Sur la supply chain en revanche, elle observe une évolution réelle. La fonction est de mieux en mieux comprise et de plus en plus considérée comme stratégique.

Avec un effet de seuil : à partir d’environ 250 à 300 personnes, les entreprises font réellement la différence entre supply chain et logistique. En dessous, on parlera de logistique, et il vaut mieux adapter son vocabulaire.

Elle nuance aussitôt : cette reconnaissance ne s’est pas encore traduite dans les rémunérations, qu’elle juge en retrait par rapport à d’autres fonctions à niveau équivalent, en particulier dans les structures les plus petites. Si le sujet vous intéresse, le site propose un point détaillé sur les salaires en supply chain.

Vincent décrit le même angle mort dans les PME, sous une autre forme : une fonction logistique qui reçoit les reclassements internes plutôt que des profils choisis, et une « culture logistique » qui manque. Il lui est arrivé d’inviter un dirigeant à examiner avec ses ressources humaines les parcours réels des personnes affectées à cette fonction.

Le stock, angle mort du dirigeant

Son analyse est chiffrée. Dans le compte d’exploitation d’une PME, le premier poste est la masse salariale, le deuxième les approvisionnements, donc le stock. Et selon lui, 3 dirigeants sur 4 le vivent comme une dépense obligatoire sur laquelle ils n’ont pas la main.

Il lui est arrivé de recommander l’inverse de ce qu’on attendait de lui, c’est-à-dire d’augmenter le stock sur certaines familles de produits, parce que l’entreprise perdait des ventes ou retardait ses ordres de fabrication.

Sa méthode pour le démontrer tient en une soirée. Chez un industriel, il repère lors de sa visite d’entrepôt de la poussière sur certaines références. On lui répond que les obsolètes sont suivis dans l’outil, tous les 3 mois.

Le soir, à l’hôtel, il fait sa propre extraction. Le lendemain matin au moment du café, il pose la question autrement : comment se fait-il qu’il ait trouvé 200 000 euros de stock qui n’ont pas bougé depuis un an ?

Carole aboutit au même endroit par un autre calcul, celui du client perdu. Elle avance un ordre de grandeur : 8 % des clients se tournent vers un concurrent quand le produit n’est pas disponible. Sans doute un peu moins dans l’industrie et le B2B, où la relation est plus contractuelle, mais l’ordre de grandeur reste.

L’objection qu’elle entend le plus souvent est financière. Ne pas anticiper les commandes fournisseurs, ne pas produire à l’avance, parce que cela pèse sur la marge et sur la trésorerie. Elle ne la conteste pas : c’est un fait.

Sa recommandation récente à un industriel suit exactement cette logique : augmenter le stock, mais pas sur tout. Uniquement sur les produits qui tournent, et se séparer en parallèle du stock mort, celui qui coûte très cher sans rien rapporter.

Les 2 arrivent donc à la même prescription en partant de bouts opposés, lui du compte d’exploitation, elle du client qui ne revient pas.

Le diplôme n’est pas le meilleur prédicteur

L’anecdote la plus marquante des 2 entretiens vient d’une mission sur un site opérationnel où l’activité ne tolère aucun retard.

Avant de se présenter comme le nouveau responsable, Vincent y a passé 48 heures sans révéler son identité, en tenue de travail, aux côtés des équipes sur les postes de terrain. Objectif : mesurer en combien de temps on rend quelqu’un autonome sur un poste élémentaire. Sa réponse : entre une demi-heure et 2 heures.

Il manquait alors une vingtaine de postes à pourvoir, et la consigne était de ne recruter que des profils diplômés du métier. Il a recruté autrement, et a dû s’en expliquer auprès de sa hiérarchie.

Le même raisonnement se retrouve sur les certifications, mais avec une nuance importante. Vincent n’a jamais réussi à percer dans l’aéronautique et attribue en partie ce blocage à l’absence d’une certification reconnue du secteur.

Carole, elle, n’a jamais rencontré ce cas, et fait remarquer qu’elle ne pourrait pas le savoir : si un cabinet ne l’appelle jamais pour un secteur exigeant une certification qu’elle n’a pas, la porte ne s’est pas fermée devant elle, elle ne s’est simplement jamais ouverte.

Son constat général, en revanche, est clair : contrairement à un recrutement classique, c’est l’expérience qui prime sur le diplôme dans ce métier.

Les étudiants ne voient qu’un seul métier

Vincent est intervenu dans 2 programmes de master et reçoit régulièrement des messages d’étudiants. Une observation revient systématiquement.

Il y ajoute une dimension que les étudiants intègrent rarement : le tissu économique local détermine les métiers réellement accessibles. Une région portuaire ouvre sur le transit et la douane, une région d’industries agroalimentaires sur la planification et la production.

Sa formule est plus large : la supply chain n’est pas un métier, c’est un ensemble de métiers, et prétendre les maîtriser tous n’a pas de sens. Le fait que ces 2 professionnels expérimentés délimitent aussi soigneusement leur périmètre en est la meilleure démonstration.

Faut-il se lancer ? Ce qu’ils répondent

Devenir manager de transition supply chain ne s’improvise pas, et c’est la seule chose sur laquelle les deux sont immédiatement d’accord. Aucun ne décourage, aucun n’encourage sans condition.

Le premier conseil de Vincent n’est pas commercial, il est personnel. Se demander ce que l’on sait faire, ce que l’on ne sait pas faire, ce que l’on aime dans ce que l’on sait faire. Et surtout : pourquoi on veut faire ça. Il reçoit régulièrement des messages de cadres qui veulent « faire comme lui » sans avoir répondu à cette question.

Son 2e conseil est plus original, et directement actionnable. Avant de se lancer, il est allé interroger ses futurs prescripteurs : des cabinets invités à déjeuner, des rencontres sur des salons, son CV à la main, avec 3 questions.

• Qu’est-ce qui plairait à votre client dans mon profil ?

• Qu’est-ce qui ne lui plairait pas ?

• Qu’est-ce qui me manquerait ?

Les réponses obtenues portaient sur l’anglais, qui s’est révélé moins bloquant que prévu, et sur les certifications, réellement bloquantes dans certains secteurs. Cette démarche coûte quelques déjeuners et évite parfois une erreur de plusieurs mois.

Carole pose de son côté un prérequis d’expérience, et elle le formule sans détour.

À 40 ans, dit-elle, c’est sans doute un peu juste. Non pas à cause de l’âge, mais à cause du nombre d’environnements traversés.

Reste la motivation profonde. Chez Vincent, ce n’est ni l’argent ni le statut. C’est la liberté de parole, et c’est le sujet sur lequel il est le plus long et le plus direct de tout l’entretien.

Salarié, il se bridait. En mission, il a découvert des échanges directs et sans filtre avec ses interlocuteurs, et du retour dans les deux sens. Aujourd’hui, il reste courtois mais il dit les choses, y compris quand c’est inconfortable et qu’il l’écrit dans son rapport de fin de mission.

Ce qu’il faut retenir

4 points ressortent de ces 2 entretiens, et ils valent pour quiconque envisage un jour de devenir manager de transition supply chain.

• Le revenu dépend du remplissage, pas du tarif. Entre 130 et 220 jours facturés, l’écart atteint 40 % à prix identique. C’est ce qui explique 2 réponses opposées à la même question.

• Le marché se tend et les décisions ralentissent. 2 mois et demi entre une première rencontre et un accord, ce n’est plus une exception.

• Le risque se joue avant la mission. Le cadrage, la façon dont on sera présenté, le sentiment lors du premier entretien. Les 2 mauvaises expériences racontées ici étaient identifiables à l’avance.

• L’expérience prime sur le diplôme, mais la diversité prime sur l’ancienneté. Ce n’est pas le nombre d’années qui compte, c’est le nombre d’environnements traversés.

Ces 2 entretiens ouvrent quelque chose que j’aimerais poursuivre. Le management de transition ne concerne qu’une petite partie des professionnels de la supply chain, et ce site ne s’adresse pas qu’à eux.

Ce qui m’intéresse, c’est de donner la parole à celles et ceux qui font le métier au quotidien : approvisionneur, préparateur de commandes, planificateur, responsable d’exploitation, acheteur, formateur, agent d’un service public ou d’un hôpital.

Si vous exercez en supply chain, dans le privé comme dans le public, et que vous acceptez d’en parler, écrivez-moi. Vous relirez et validerez votre texte avant toute publication, comme Vincent Perrouault et Carole Di-Sario l’ont fait pour celui-ci.

Et si vous préparez de votre côté une candidature ou un entretien, le site propose un guide de l’entretien par métier. Si votre projet est plutôt une réorientation, le guide sur la reconversion en supply chain reprend les étapes une par une.

FAQ

Quelle différence entre un manager de transition et un consultant ?

Le consultant analyse et recommande, son livrable est un rapport. Le manager de transition occupe un poste, prend des décisions et met en œuvre avec les équipes. C’est précisément cette présence sur le terrain qui, selon Carole Di-Sario, protège le métier de l’automatisation.

Combien d’années d’expérience faut-il pour devenir manager de transition supply chain ?

Il n’existe pas de seuil officiel. Les 2 professionnels interrogés convergent sur un critère qui n’est pas l’ancienneté mais la diversité : avoir exercé dans plusieurs entreprises et plusieurs secteurs, pour être capable de comprendre une organisation inconnue en quelques semaines.

Vaut-il mieux travailler en direct ou via un cabinet ?

Les 2 modes coexistent chez les 2 professionnels. Le cabinet apporte le flux de missions et la relation client, le direct laisse la marge entière mais suppose de savoir vendre et de fixer son prix. Carole Di-Sario souligne d’ailleurs qu’elle n’a pas ajusté son tarif à la hausse quand l’intermédiaire disparaissait.

Les certifications sont-elles indispensables ?

Elles ne conditionnent pas l’accès au métier, mais elles conditionnent l’accès à certains secteurs. Vincent Perrouault estime que l’absence d’une certification reconnue lui a fermé l’aéronautique. Carole Di-Sario n’a jamais rencontré ce cas, tout en admettant qu’un refus de ce type reste invisible pour le candidat.

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Merci à Vincent Perrouault et à Carole Di-Sario d’avoir accordé chacun plus d’une heure à ces entretiens, et d’avoir accepté d’être cités.